Viernes, 20 de mayo de 2011
Jorge Madrigal Fritsch (Yoinfluyo.com) nos ofrece una reflexi?n sobre c?mo ejercer t?cticamente la autoridad fundada en la empat?a
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La pol?tica de la empat?a
La pol?tica de la empat?a
martes, 17 de noviembre de 2009

Existe una pol?tica de la empat?a: de quienes detentan poco poder se espera, t?picamente, que perciban los sentimientos de los poderosos; en cambio, los que tienen poder no se sienten tan obligados a la sensibilidad. En otras palabras: la estudiada falta de empat?a es una manera de afirmar t?citamente la autoridad.


En los tiempos del movimiento por los derechos civiles, Martin Luther King Jr., se declar? sorprendido por la falta de captaci?n psicol?gica que los blancos mostraban con respecto a los sentimientos de los negros; seg?n dijo, un negro deb?a ser mucho m?s sensible a lo que sintieran los blancos, aunque s?lo fuera para sobrevivir en una sociedad racista. Un argumento paralelo sostiene que las mujeres, en la medida en que la sociedad las oprima, deben ser m?s emp?ticas que los hombres.

En las d?cadas de los 70 y 80, las investigaciones suger?an una correlaci?n negativa entre los puestos de poder y las facultades emp?ticas. Eso puede tener menos validez en la actualidad, pues las organizaciones se est?n orientando m?s hacia el equipo y menos hacia una r?gida jerarqu?a. Las exigencias del liderazgo moderno incluyen ahora la aptitud de la empat?a; el estilo autoritario de otros tiempos ya no da tan buenos resultados.

Quienes a?n piensan que la empat?a est? fuera de lugar en los negocios o la consideran demasiado "blanda", lo hacen principalmente a causa de dos malentendidos comunes. Uno consiste en confundir la empat?a con el psicologismo; el otro es la equivocada creencia de que empatizar con alguien equivale a " estar de acuerdo con ?l".

Richard Boyatzis dec?a: En una gran f?brica de computadoras, para evaluar la empat?a de los gerentes les ped? que describieran una oportunidad en la que hubieran ayudado a alguien a resolver un problema. Descubr? que algunas personas narraban haber explorado profundamente el estado psicol?gico del otro, para explic?rselo por sus or?genes infantiles o alguna teor?a psicol?gica "instant?nea", como la codependencia. Pero eso no es empat?a, sino psicologismo: en realidad, al hablar de la supuestas causas de un problema, se le est? descartando".

Seg?n descubri? Boyatzis, el psicologismo estaba relacionado con un desempe?o mediocre en los gerentes. Los mejores escuchaban y comprend?an el sentimiento ajeno; luego ofrec?an consejos, sin imponer su propio diagn?stico de los or?genes del problema. Ese teorizar psicol?gico puede ser interesante y hasta ?til mientras se comparte un caf? con los amigos, pero no es adecuado para el ambiente de trabajo. Y aunque pueda pasar por empat?a, no es lo mismo.

De modo similar, entender el punto de vista ajeno (saber por qu? el otro siente de determinada manera) no significa inevitablemente adoptarlo. Especialmente en los tratos de negocios, entender lo que siente el otro no nos obliga a ceder, sino que facilita negociaciones m?s h?biles. Como resultado, las decisiones dif?ciles pueden reducir el resentimiento y la prolongada mala voluntad.

Recuerdo haber conversado con l?deres de los equipos gerenciales de Lockheed Martin, empresa aeroespacial que hab?a pasado por un periodo de grandes reducciones de personal. Muchos de los gerentes hab?an despedido a cientos de trabajadores, en un proceso que algunos describieron como la tarea m?s dif?cil de su vida.

Tras mencionar que algunos gerentes temen que la empat?a los ablande demasiado para tomar decisiones empresariales dif?ciles, les pregunt? si pensaban que esa aptitud era importante.

"Desde luego", fue una respuesta. "Cuando hay que despedir a miles de personas, todas las restantes est?n observando". Hab?a que llevar los despidos a cabo, por mucho que les pesara, pero si no lo hubieran realizado con empat?a, me dijeron, eso habr?a tenido como consecuencia que todos se sintieran desmoralizados o se pusieran en contra.

Analicemos c?mo se trat? a los empleados de dos empresas distintas al cerrar las plantas. En GE, los trabajadores fueron informados del cierre con dos a?os de anticipaci?n; la empresa hizo un intenso esfuerzo para ayudarlos a conseguir nuevos empleos. La otra compa??a anunci? el cierre con s?lo una semana de anticipaci?n y no hizo esfuerzo alguno para ayudar a sus trabajadores a hallar otra colocaci?n.

?Los resultados? Casi un a?o despu?s, la mayor?a de los ex empleados de GE aseguraban que hab?a sido un buen lugar para trabajar; un 93 por ciento elogiaba los servicios de transici?n que se les ofrecieron. De la otra empresa, s?lo un 3 por ciento guardaba un buen recuerdo. GE conserv? una gran reserva de buena voluntad, mientras que la otra firma dej? un legado de amargura (Daniel Goleman).

Publicado por mario.web @ 18:09
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