Mi?rcoles, 20 de abril de 2011
?C?mo gestionar una empresa familiar?, ?qu? tipo de funciones hay que considerar para garantizar el ?xito de la misma? S. Saborit nos orienta.
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La diferenciaci?n entre propiedad y gesti?n, clave en la supervivencia de la empresa familiar
La diferenciaci?n entre propiedad y gesti?n, clave en la supervivencia de la empresa familiar
Los conflictos que genera la interferencia entre la propiedad y la gesti?n en la empresa familiar fue el tema protagonista de la ?ltima reuni?n que mantuvieron en 2002 los expertos del Observatorio desde Catalu?a que organiza EXPANSI?N. Los miembros del foro tambi?n polemizaron sobre la conveniencia de incorporar o no a consejeros independientes y sobre la profesionalizaci?n total de la compa??a, impidiendo el acceso de los hijos a la direcci?n.

M?s informaci?n

En la primera generaci?n de la empresa familiar coinciden en la persona del fundador todos los roles posibles que pueden darse en una empresa y no existe diferenciaci?n entre propiedad y gesti?n. En la segunda generaci?n suele producirse tambi?n este solapamiento, aunque comienza a llegar el momento de separar estas dos funciones si se quiere asegurar el futuro de la empresa y garantizar una exitosa transmisi?n a la tercera generaci?n.

De hecho, m?s que diferenciar s?lo entre propiedad y gesti?n habr?a que distinguir entre tres funciones. En opini?n de Xavier Argent?, director general de Caprabo, es imprescindible distinguir entre direcci?n, propiedad, y empresario propietario, es decir, con presencia en el consejo de administraci?n.

?El mejor sistema es separar perfectamente estas tres funciones?, asegura Argent?, que defiende con firmeza la necesidad de introducir cuanto antes la profesionalizaci?n del equipo gestor.

Antoni Pont, otro de los miembros que integran el Observatorio desde Catalu?a que organiza EXPANSI?N con el patrocinio de Fira de Barcelona y la colaboraci?n de KPMG, coincide en se?alar como ?momento crucial? la decisi?n de la segunda generaci?n de incorporar a un profesional externo a la familia como primer ejecutivo. Este paso lo han dado ya algunas de las grandes empresas familiares catalanas como la propia Caprabo, Corporaci?n Roca ?la pionera de todas?, Nutrexpa, Puig y, m?s recientemente, Chupa Chups. Seg?n los miembros del foro, la decisi?n de abandonar el d?a a d?a de la compa??a tiene especial valor cuando los empresarios que la toman a?n son j?venes, como ocurri? con los cinco casos citados.

Protocolos

Algunas empresas familiares han establecido protocolos internos muy r?gidos que, una vez dado el salto hacia la profesionalizaci?n, impiden la incorporaci?n de las futuras generaciones a cualquier cargo directivo. Antoni Pont, presidente de Borges, respeta estas posiciones extremas, aunque defiende a ultranza la posibilidad de que la direcci?n general recaiga sobre un miembro de la tercera generaci?n de la familia si demuestra su val?a y ha seguido, previamente, un estricto plan de formaci?n. ?Debe existir la posibilidad de que los hijos accedan a la empresa, aunque deben tener sueldos de mercado y haber trabajado un m?nimo de cinco a?os en otras compa??as?, explica Pont, que se muestra convencido de que si un hijo se revela como un buen gestor es mejor, porque ?a?ade un plus? que no tiene el profesional externo.

De la misma opini?n es Josep Maria de Hita, socio director y responsable de la unidad de gesti?n de la empresa familiar de KPMG, quien considera que ese ?plus? existe porque el hijo-director ?tiene la cultura de la empresa m?s asumida?.

Por el contrario, Argent? advierte que ?por mucho que el familiar sea muy bueno, si al final entra en la gesti?n, siempre habr? conflicto?. En este sentido, sentencia que ?la eficiencia econ?mica de la empresa est? absolutamente re?ida con la participaci?n de familiares en la gesti?n?. El director general de Caprabo justifica esta afirmaci?n argumentando que la m?xima eficiencia empresarial est? basada en lograr la diferenciaci?n entre el que tiene que hacer las cosas y el que fija los valores o el c?mo se deben hacer.

Seg?n Argent?, el hecho de que una empresa tenga a un familiar en la c?pula directiva puede perjudicar tambi?n a la calidad del resto del equipo gestor. ?El familiar puede ser el mejor, pero no tendr? a los mejores directivos por debajo de ?l, porque saben que no pueden aspirar a m?s y preferir?n trabajar en otras compa??as?, comenta.

Riesgos

Por su parte, el presidente de la Bolsa de Barcelona, Joan Hortal?, defiende tambi?n la necesidad de que la gesti?n sea profesional y considera, ir?nicamente, que si la propiedad tiene tanta necesidad de implicarse en el d?a a d?a de la empresa, ?que celebre diariamente un consejo de administraci?n?. Robert Tornabell, catedr?tico del departamento de Control y Direcci?n Financiera de Esade, cree que es bueno que los hijos ?se ganen primero las medallas fuera? para evitar que, despu?s de a?os de gesti?n, se pregunten si realmente est?n all? porque se lo han ganado o porque son hijos del fundador. Otro riesgo, seg?n Argent?, es comprobar que al final aquella persona que parec?a v?lida no lo es. ?Entonces ?afirma? la empresa entra en riesgo porque es dificil?simo sacarle de ah?, adem?s de crear un grave conflicto familiar?.

Independientes

Otra de las cuestiones que se abord? durante el ?ltimo Observatorio desde Catalu?a del a?o 2002 fue el debate sobre la conveniencia de incorporar o no a consejeros independientes a la empresa familiar. Seg?n Josep Maria de Hita, en este tipo de empresas hay pocos independientes y, si los hay, no suelen tener voto. ?Se les llama consejeros pero realmente son asesores que asisten a los consejos?, aclara Antoni Pont, que cree muy positivo el fichaje de este tipo de expertos porque ?aportan aire fresco y objetividad a las empresas?.

En general, los miembros del foro coincidieron en considerar la incorporaci?n de independientes como un paso m?s en la evoluci?n y madurez de la empresa familiar. Hortal? mostr? sus reticencias a la entrada de este tipo de profesionales en empresas que cotizan en bolsa, pero se?al? que s? que cree en el papel que pueden ejercer los independientes en las empresas familiares, porque contribuyen a romper ?su estrecha visi?n? y a mitigar la fuerte carga de emotividad que pesa sobre los consejeros familiares. ?Lo m?s importante es que tengan voz y voto, porque de lo contrario pasan a ser unos empleados distinguidos?, a?ade Hortal?, que advierte del peligro de que se les acabe marginando de las grandes decisiones.

En la misma l?nea, Xavier Argent? apunt? que es imprescindible que los independientes tengan voz y voto y que los propietarios no acudan al consejo de administraci?n con las decisiones importantes previamente tomadas entre ellos ?en la cocina?.

En este punto, Pont consider? que cuando una empresa familiar apuesta por fichar a un independiente lo hace voluntariamente y porque cree que lo necesita. ?Al independiente no lo incorporas al consejo por obligaci?n como ocurre cuando cotizas en bolsa y, si lo haces, es porque lo quieres hacer bien?, argumenta el presidente de Borges.

Adem?s del debate sobre los independientes y de la profesionalizaci?n de la gesti?n, el Observatorio desde Catalu?a apunt? otro gran reto al que hacen frente con mejor o peor fortuna las empresas familiares: la sucesi?n. Cuando llega el momento de abrir este mel?n, el fundador o el empresario familiar que lleve en aquel momento las riendas del negocio debe encontrar el mejor sistema para afrontar con ?xito este proceso y acertar en la elecci?n del nuevo l?der. Esta fase es m?s f?cil cuando ya se ha incorporado al primer nivel ejecutivo a un miembro de la nueva generaci?n, pero resulta m?s complicado cuando este paso no se ha dado y, especialmente, cuando el n?mero de descendientes se multiplica.

El Observatorio de este mes debatir? sobre el sistema sanitario espa?ol.

Publicado por mario.web @ 9:39
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