Martes, 03 de mayo de 2011
Un l?der humilde nos recuerda a un cuadrado redondo. Nos hemos dedicado durante los ?ltimos a?os al an?lisis filos?fico de las cualidades humanas que se relacionan con la direcci?n de las organizaciones...
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El liderazgo Humilde
El liderazgo Humilde
?T?rminos contradictorios?
El t?tulo de este trabajo es deliberadamente provocativo. Un l?der humilde nos recuerda a un cuadrado redondo. Nos hemos dedicado durante los ?ltimos a?os al an?lisis filos?fico de las cualidades humanas que se relacionan con la direcci?n de las organizaciones, de las cualidades humanas requeridas para potenciarla y de los defectos que el hombre con frecuencia padece, que la limitan y obstaculizan. En el fondo de las obras que han resultado de estos an?lisis aparece siempre, de una u otra manera, el requerimiento de la humildad.

No obstante, la contradicci?n al parecer impl?cita entre esos dos conceptos (dirigir una organizaci?n y ser humilde) nos retra?a de abordar con descaro este tema, arrincon?ndolo en el subconsciente, de donde reaparec?a ante cada nuevo asunto o nueva obra destinada a la antropolog?a de la direcci?n.

El problema no es s?lo conceptual, sino tambi?n emp?rico e hist?rico.

a) Emp?rico, por cuanto que en una amplia encuesta practicada en el Instituto Panamericano de Alta Direcci?n de Empresa (IPADE) M?xico, sobre 24 cualidades que pudieran guardar alguna relaci?n provechosa con la direcci?n general, la modestia, equiparable a la humildad, se considera en el pen?ltimo lugar, dejando ver la poca relevancia prestada a ese factor caracter?stico que algunas culturas se han ocupado con persistencia en desmerecer. Nos preguntamos entonces si las actividades directivas han perdido entre nosotros su sentido humanista; si la direcci?n, como todo puesto de preponderancia, se ha dejado vencer por el peligro patente del enaltecimiento del propio yo.

b) Pero el temor de encararnos abiertamente con la influencia de la humildad en las tareas directivas no s?lo proven?a de aquella encuesta emp?rica, sino de razones adicionales halladas en nuestra propia historia de la cultura: en la Paideia de Werner Jaeger se estudia a fondo el desarrollo de la persona en la educaci?n de los griegos y la voz humildad no se pronuncia en momento alguno.

Arist?teles, por su parte, se encuentra influido por los fines primitivos del honor en la antigua cultura griega. No teniendo a?n el griego hom?rico una medida de su propia dignidad personal, calibraba esta dignidad con la opini?n que los dem?s tuvieran de ?l. Y careciendo de una clara idea de la inmortalidad personal, como s? se tiene en las tradiciones judeo-cristianas, el hombre tend?a a inmortalizarse cultural o hist?ricamente por medio de la fama y el honor ante los dem?s. Pensamos que Arist?teles evolucion? de alguna manera este concepto de dignidad avalado por la fama, entendiendo la fama m?s en el sentido de tener buena fama que en el de ser famoso.

Sin embargo, como hemos dicho, en el IPADE nos hicimos la pregunta: ?necesita el empresario ser humilde? La hicimos sabiendo ya que se nos dar?a una respuesta negativa. Estamos sorprendidos de que la humildad se encuentre tan devaluada entre los que cargan sobre s? las instituciones de mayor rango en la sociedad contempor?nea. Sin embargo, nuestra tesis es que el liderazgo se asienta con firmeza en la humildad, la participaci?n, el desarrollo de las personas y la confianza. Nos referiremos ahora s?lo a la humildad y a la confianza.

Humildad: est?mulo, no apocamiento
Que sepamos, la primera persona que habl? del provecho de la humildad para los negocios fue Jaime Balmes. El modesto nombre latino y la condici?n de fil?sofo explican que no sea muy conocido en el ?mbito sobre el que estamos escribiendo. Balmes es autor de un precioso libro que trata de algo que todos los hombres de empresa apreciamos: El criterio. Esta obra nos ofrece un cap?tulo atractivo: la humildad en relaci?n con los negocios. Solemos entender que la humildad es, ante todo, una virtud caracter?stica de los tratados de moral. Sin embargo, hay religiones que la consideran un defecto impropio de hombres superiores: si es superior ?c?mo puede ser humilde?

Podr?a por ello pensarse que nuestro fil?sofo catal?n quiere referirse aqu? a otro tipo de negocios distintos de aquellos con los que tenemos que hab?rnoslas nosotros. Pero no es as?: adelant?ndose a nuestras conjeturas, Balmes titula su cap?tulo de una manera casi parad?jica: la humildad en relaci?n con los negocios mundanos, lo cual tampoco nos extra?a en el momento presente de las empresas, que tanta importancia le dan, con raz?n, a sus aspectos culturales (y las virtudes son el factor m?s importante de toda cultura). Son muchos los ben?ficos frutos que recibe el hombre humilde en la din?mica de su acci?n pr?ctica, y Jaime Balmes es exhaustivo, aunque conciso, profundo y ameno en su descripci?n.

a) Por la humildad conocemos el l?mite de nuestras fuerzas. Un an?lisis fr?o y objetivo de ellas pondr?a de relieve los defectos que nos cuesta reconocer y que son por esto los obst?culos permanentes para el progreso de todo lo que emprendemos. Por otra parte, nos impide exagerar nuestras cualidades y engre?rnos respecto de los dem?s tom?ndonos como superiores. Ya que Jaime Balmes no se refiere a este punto, es necesario que lo hagamos nosotros: la humildad nos insta a un examen serio de la competencia, especialmente para conocer sus puntos fuertes. La humildad nos dice que no hay competencia peque?a.

b) Otra de las cualidades que brotan en nosotros cuando adoptamos una actitud humilde en nuestras acciones pr?cticas es la disposici?n permanente de pedir consejo. Esto no ya porque tengamos en poco nuestra inteligencia, acerca de la cual poseemos muchas experimentales pruebas de sus frecuentes y ?a veces inconfesadas? equivocaciones, sino porque tenemos en mucho la de los dem?s, ?a?n de los inferiores?, nos dice el fil?sofo espa?ol.

c) Escogemos a?n otro fruto inapreciable de la humildad, de entre los muchos que nuestro fil?sofo nos proporciona, y esta vez nos complace citarlo literalmente: ?la humildad... es la verdad, pero aplicada al conocimiento de lo que somos (...) no nos deja creer jam?s que hemos llegado a la cumbre en ning?n sentido, ni cegarnos hasta el punto de no ver lo mucho que nos queda por adelantar y la ventaja que otros nos llevan?.

La humildad no es apocamiento, a?adimos nosotros, sino est?mulo y acicate de superaci?n. S?lo si nos sabemos menos, pretenderemos ser m?s. Que la humildad sea la verdad obliga a una conducta que a muchos les parece impropia: saber rectificar, y rectificar sobre todo si la equivocaci?n versa sobre s? mismo.

Con estos antecedentes los resortes intelectuales se pusieron en marcha. Nos propusimos hacer una lectura transversal de nuestros estudios sobre la antropolog?a de la direcci?n o del liderazgo, para subrayar el peso de la humildad en los principales aspectos de la direcci?n o gobierno de hombres que en esas obras se han atendido.

Lectura transversal no implica repetici?n o reiteraci?n, sino destacamento. Curiosamente, lo que quiere destacarse es lo improcedente que resulta el destacarse en la labor de gobierno. A pesar de la repulsa que, en primera instancia, provocar? esta original aproximaci?n a las tareas directivas, tenemos la seguridad de que acarrear? beneficios insospechados para quienes se atrevan a emprender el acceso a un tema tan evitado como necesario.

Potencia de las funciones directivas
La empresa, como instituci?n, tiene al menos cuatro finalidades:

Crear riqueza o valor a?adido

Servir a la comunidad social en que se desenvuelve
El desarrollo de las personas que en ella trabajan
Mantener una continuidad duradera

Pues bien: cualquier persona que ocupe un puesto en los cuadros directivos de la empresa asume, por ese solo hecho, la responsabilidad de aceptar y conseguir estas cuatro finalidades institucionales, adem?s de las que cada empresa en espec?fico haya determinado para concretarlas.

El cumplimiento, al menos, de estos cuatro objetivos institucionales es, por otro lado, la principal responsabilidad social de la empresa. No puede ser ?ntegro quien es socialmente irresponsable. Para alcanzar estas metas o finalidades, resulta patente que el director ha de olvidarse de s? mismo, lo cual es una nota fundamental de la humildad.

El servicio a la comunidad, m?s que a m? mismo, es una de las m?s importantes consecuencias del hombre humilde, que se ocupa menos de s? mismo al preocuparse de la sociedad con la que convive. No ser?a humilde, por otra parte, quien atendiera al desarrollo de sus posibilidades personales y no al de las personas que trabajan con ?l. La actitud modesta, atenta, alentadora, que la humildad arrastra consigo, repercute ya, de por s?, en el crecimiento y desarrollo de sus subordinados o colegas, conforme a las capacidades de cada uno. Esto es lo propio de un l?der humilde.

Acontece tambi?n con la ?ltima de las finalidades que hemos se?alado: preocupaci?n por el futuro de la empresa. El hombre que no se busca a s? mismo, que conserva de modo permanente una perspectiva de humildad, se preocupa no ya de lo que es ahora la empresa con ?l, sino de lo que ser? de ella sin ?l. Poner los medios para que la organizaci?n siga adelante, en su carrera, es el grado m?ximo de la propia humildad: ser consciente de que sus aportaciones son positivas, pero no indispensables.
Tal vez podr?a pensarse que la creaci?n de riqueza o valor agregado, primera de las finalidades enumeradas, que coloquialmente se llama ganar dinero, conlleva una muestra de ego?smo, incompatible con la empresa y el esp?ritu de servicio propio del ser humano con humildad. Pero la creaci?n de riqueza no se hace s?lo con vistas al due?o, jefe o directivo, sino que se destina tanto al que dirige la organizaci?n como a la comunidad a la que sirve, a los que trabajan con ?l y a las generaciones futuras.

La riqueza ?en especial? tiene una crucial ambivalencia: es generadora de ego?smo y poder personales, pero tambi?n fuente de inapreciable servicio a la comunidad laboral y social. Si la riqueza es signo o prueba de que se est?n cumpliendo las otras finalidades de la empresa (desarrollo, servicio, personalidad), bien utilizada y aplicada con humildad incluso las potencia.

Nada tan productivo como la humildad
Ya puede verse que el olvido de s?, para volcarse de lleno en el cumplimiento de las finalidades de la empresa, es una actitud dif?cil. Pero el director debe asumirlo si quiere en verdad ejercer su funci?n. ?En qu? grado la humildad de la persona beneficia el ejercicio del liderazgo? Aunque el liderazgo y la direcci?n en cierto modo se identifican dentro del gobierno de una entidad, tambi?n pueden verse desde perspectivas distintas.

El liderazgo considera al gobierno nuclearmente como direcci?n de hombres. La direcci?n toma al gobierno desde un punto de vista m?s general, teniendo en cuenta todos los actos que anteceden, acompa?an y siguen en concreto al liderazgo. Nosotros intentamos mostrar que ser humilde incide y potencia todas las funciones que le corresponden al director.

La direcci?n, vista desde la mayor?a de sus diversas ?pticas posibles, incluye al menos tres funciones, que corresponden a los tres objetos hacia los que polarmente se orienta: la situaci?n, la meta y los hombres para alcanzarla, objetos a los que se orientan sus acciones esenciales: el diagn?stico, la decisi?n y el mando.

El punto de partida de la acci?n directiva es el diagn?stico de la situaci?n en la que la organizaci?n se encuentra hic et nunc, aqu? y ahora.

La acci?n directiva debe asumir, en segundo lugar, la decisi?n de la meta, objetivos o finalidades a los que, definida la situaci?n en el diagn?stico, podr?a aspirar.

En tercer lugar, debe llevar a cabo el mando de los hombres para que se ejecute lo que debe hacerse (sea por m? mismo o mediante los dem?s), a fin de lograr lo que hemos decidido conseguir.

Diagn?stico, decisi?n y mando son las tres funciones insustituibles que corresponden a toda acci?n directiva para que pueda recibir este nombre: determinar en d?nde estamos, definir los objetivos, y mandar a los hombres ?y a m? mismo? para lograrlos.

Hemos de tener en cuenta que la funci?n directiva no queda monopolizada en o por las personas de los directores, sino que todo trabajo, incluso el m?s operativo (aqu?l cuyas reglas est?n integralmente fijadas y sus resultados son cient?ficamente predecibles), incorpora dentro de s? la dimensi?n directora de su trabajo.

Ello quiere decir que toda persona de la organizaci?n se ve precisada, en alguna medida, a diagnosticar, decidir y mandar. No siempre todos deben hacer el diagn?stico, tomar la decisi?n y mandar la orden. Dir?amos que casi nunca acontece que todos los componentes de la organizaci?n concurran en forma participativa y simult?nea en un acto com?n directivo determinado, ejerciendo estas tres funciones.

Pero esto no impide que siempre, en cada trabajo individual, la persona deba diagnosticar la situaci?n en que se encuentra, definir los objetivos y metas del mismo ?sea concretando, sea superando, sea rebajando las metas se?aladas por los directivos?, y mandar la ejecuci?n correspondiente ?sea a sus subordinados, si los tiene, sea a su propia persona, si carece de subordinados o necesita operar junto con ellos.

De lo anterior extraemos una conclusi?n importante: si la humildad inhiere de modo primigenio en cada una de las funciones directivas, y si ?stas se hallan diseminadas a lo largo de toda la organizaci?n, a lo largo de toda ella debe diseminarse tambi?n el comportamiento humilde. Nada constituye un obst?culo m?s grande para una instituci?n como el orgullo. O, dicho de manera positiva, nada es tan productivo como la presencia de la humildad en todos los niveles y ramos de la organizaci?n. Esto es precisamente lo que intentamos mostrar.

Nuestra hip?tesis es que la humildad en el diagn?stico del yo, la audacia en la decisi?n, y la constancia y la fortaleza en el mando, hacen una clara referencia y alusi?n a mi modo de ser personal. Reconocerlo es uno de los factores b?sicos de la actitud humilde del jefe.

Ello se encuentra claro, sin dudarlo, en el caso de la humildad, que consiste en el conocimiento objetivo de mis propias aptitudes, a fin de poder definir la decisi?n de las metas a las que puedo aspirar. Dichas metas est?n fuera de m? (dimensi?n externa) pero las capacidades para alcanzarlas son claramente subjetivas y personales (de ah? la prevalencia de la dimensi?n interna en la humildad).

Llegamos as? por otro camino a la misma conclusi?n de las humanidades cl?sicas, en el sentido de que, faltando la actitud humilde, falta la condici?n de posibilidad para toda virtud, pues se encuentra en la base de cada una de ellas.

Confianza y compromiso, caras de una misma moneda
Retomemos las cosas como desde su principio. En el mundo de los negocios no se hablaba expresamente de confianza porque la humildad se silenciaba. Nos atrever?amos a decir que hace apenas cinco d?cadas el mundo de los negocios se caracterizaba por ser el de la sospecha, y se buscaba menos la confianza y m?s la seguridad.

Sin embargo, quienes hemos experimentado, aun en grado m?nimo, las actividades del comercio, sabemos que sin la confianza este es imposible, por muchos abogados que intervengan (casi podr?amos decir que a pesar de su intervenci?n). Tom?s de Aquino dej? dicho que sin confianza toda sociedad se hace inviable. Nos aventuramos a afirmar que esto tiene valor emblem?tico en esa sociedad constituida por el mundo mercantil. A un comerciante que no guarda su palabra se le tiene desconfianza, no ya en su oficio, sino en su persona; nadie puede hacer negocios cuando la persona misma no es de fiar.

No obstante, la realidad de la confianza, y su necesidad social, se ha recuperado hoy gracias a Francis Fukuyama. En su obra Trust califica a la confianza como capital social, m?s importante que el capital monetario. Seg?n Fukuyama y Sison, el capital social se puede definir como ?la capacidad de las personas para trabajar juntas en grupos y asociaciones comunes? o ?la capacidad para trabajar unos con otros?, lo que a su vez depende del ?grado en el que una comunidad comparte normas y valores, y subordina los intereses individuales a los de grupos mayores?.

Subrayamos nosotros esta subordinaci?n de los intereses individuales, porque aqu? se ha hecho una ?mezcla? en la que debemos poner atenci?n: la confianza se hace coincidir con la actitud humilde, seg?n la cual los intereses individuales no son los m?s altos, sino que son subordinables.

Uno de los estudiosos de la teor?a de la organizaci?n que ha establecido el nexo m?s fuerte y bien cimentado entre el trabajo en equipo y la confianza es Pablo Cardona del IESE, para quien el refuerzo del compromiso y la confianza de las personas constituye lo que denomina intrategia, de valor equiparable a la estrategia que se mide en t?rminos de beneficio econ?mico.

Son muchos, dice, los aspectos que afectan el comportamiento de las personas, pero ?la gran mayor?a de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la ra?z y esencia de la dimensi?n de las personas son la confianza mutua y el compromiso de ellas con la empresa?. Estos dos elementos se refuerzan mutuamente y no pueden darse el uno sin el otro, pues, en el fondo, son dos caras de una misma moneda que llamamos lealtad.

Denominamos lealtad al cumplimiento del compromiso. Lo anterior se reviste de mayor fuerza cuando consideramos la organizaci?n no ya como un conglomerado e intercambio de funciones, sino como conglomerado e intercambio de conocimientos.

Impulso de la colaboraci?n y el liderazgo
Sumatra Ghoshal y Christopher Bartlett dicen que ?la confianza es el elemento integrante de todas las compa??as que hemos estudiado en las que la transferencia de conocimientos y el aprendizaje organizativo est?n en la base de sus capacidades estrat?gicas?.

Ghoshal y Bartlett han enfocado estas relaciones personales contrast?ndolas con las de aquellas empresas que consideran a sus componentes internos como trabajando dentro de un mercado, en el que cada uno debe hacerse su propio nicho, cuid?ndose de no ser desplazado por los dem?s: ?...cada uno opera solo, como agente independiente, movido por la preocupaci?n aislacionista de satisfacer sus intereses personales?.

Bajo esta l?gica mercantil, la estrategia de la corporaci?n se enfoca en las estructuras para controlar el comportamiento, compensando aquella autonom?a, pues el agudo sentimiento de satisfacer el inter?s personal hace que el individuo se vuelva incapaz de cooperar con otros. Hay empresas con objetivos que ?resaltan la naturaleza ajena al mercado dentro de la empresa y motivan a las personas a trabajar colectivamente en pro de metas y valores compartidos y no en busca de la satisfacci?n del estrecho inter?s personal?.

Tales son, para nuestros autores, la ABB (poner el crecimiento econ?mico y los mejores est?ndares de vida al alcance de todas las naciones); la Kao Corporation (?primero que nada, nosotros somos una instituci?n educativa?) y 3M (?los productos pertenecen a las divisiones, pero la tecnolog?a es propiedad de toda la organizaci?n?). Esto s?lo se logra ?si el personal est? convencido de que el beneficio de la corporaci?n redundar? en el suyo propio?.

En estas citas de autores contempor?neos podemos damos cuenta ya que la confianza es una cualidad que facilita la conducta de colaboraci?n, y deja al margen la imperiosa necesidad del ego?smo. Uno de los rasgos del car?cter humano es el de ser sociable, de tal manera que la confianza en los dem?s (en quienes trabajan conmigo, en la empresa y en la sociedad) nos empuja al liderazgo de manera poderosa, porque nos orienta hacia el sentido de la colaboraci?n m?s que al de la competencia, por mucho que se haya privilegiado a esta ?ltima en la sociedad contempor?nea.

El hacer empresa requiere confianza. Sin confianza no se sabr? hacer ?empresa?, sino s?lo negocios. La confianza entra?a la actitud de que nadie quiere ser m?s que otros. S?lo es confiable, verdaderamente confiable, el hombre humilde.

En lo que a nosotros respecta, la experiencia nos muestra los pivotes centrales en que debe asentarse la confianza, los cuales no hacen m?s que subrayar sucintamente ideas que se han reiterado en cuanto configuradoras de la persona humilde como tal: sinceridad, esp?ritu de servicio y rectitud de intenci?n. Sin estas caracter?sticas del director o l?der y de los miembros del equipo respecto del director y respecto de sus dem?s colegas, la vida de la empresa ser?a compleja en exceso.

Fuente ISTMO

Publicado por mario.web @ 1:44
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