Jueves, 12 de mayo de 2011
Jorge Madrigal Fritsch nos presenta un interesante caso de estudio encaminado a responder la interrogante: ?Qu? aptitudes distinguen a los equipos altamente efectivos de los mediocres?
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An?cdota: Un experimento de empat?a
An?cdota: Un experimento de empat?a
martes, 30 de junio de 2009


Con los grupos sucede lo mismo que con los individuos: la inteligencia emocional es clave para la excelencia. Desde luego, el intelecto y la pericia tienen su importancia, pero lo que destaca a los equipos estelares tiene mucho que ver con su aptitud emocional.

En ciertos estudios realizados en empresas tales como GE, Abbot y Hoechst Celanese, se pregunt?: "?Qu? aptitudes distinguen a los equipos altamente efectivos de los mediocres?".


Para hallar esa respuesta, Vanesa Drukat, actualmente profesora de la Weatherhead School of Management, en Case Western Reserve University, analiz? a 150 equipos autodirigidos de una enorme f?brica de fibras sint?ticas, manejada por Hoechst-Celanese, la compa??a qu?mica alemana (de donde provienen tambi?n los datos de Spencer).

Sobre la base de datos objetivos de desempe?o, compar? a los 10 equipos sobresalientes con el promedio de los que estaban ejecutando los mismos trabajos. Las aptitudes emocionales que emergieron como capacidades distintivas de esos 10 equipos estelares son:

? Empat?a y comprensi?n interpersonal.
? Cooperaci?n y esfuerzo unificado.
? Comunicaci?n abierta, que establece normas y expectativas expl?citas, y confronta a los miembros de desempe?o deficiente.
? Af?n de mejorar, de modo que el equipo preste atenci?n a la cr?tica constructiva y busque aprender m?s.
? Conocimiento de uno mismo en cuanto a evaluar los puntos fuertes y las debilidades del equipo.
? Flexibilidad en la manera de encarar las tareas colectivas.
? Conciencia de la organizaci?n, en cuanto evaluar la necesidad de otros grupos en la compa??a y ser ingeniosos para utilizar lo que la organizaci?n puede ofrecer.
? Crear v?nculos con otros equipos.

El equipo como laboratorio de aprendizaje: los cinco secretos

Burt Swersey tuvo su gran idea cuando un art?culo le llam? la atenci?n; fue el que escrib? en septiembre de 1995 para el New York Times. Trataba del estudio de Bell Labs en el que las estrellas de una divisi?n de ingenier?a parec?an deber el ?xito, antes que a su capacidad t?cnica, a la inteligencia emocional. Eso inspir? a Swersey a intentar algo nuevo en Rensselaer Polytechnic Institute, con sus estudiantes de ingenier?a.

Al iniciar su clase, les habl? del estudio de Bell Labs y lo que denominaba "Los cinco sencillos secretos del ?xito": afinidad, empat?a, persuasi?n, cooperaci?n y b?squeda de consenso. Luego anunci? que, en vez de pasar el primer d?a de clase repasando conceptos b?sicos de ingenier?a, llevar?an a cabo un laboratorio de aprendizaje de los cinco secretos.

??C?mo har?as para establecer afinidad con alguien a qui?n no conoces? ?pregunt? Swersey.

Mientras la clase, al principio desconcertada e insegura, le iba ofreciendo sugerencias, ?l las anot? en el pizarr?n: "Presentarse, mirar a la persona con quien se habla, hacerle preguntas personales, estrecharle la mano, hablarle de uno mismo, escuchar con atenci?n...".

?Estas respuestas parecen correctas ?dijo Swersey?. Ahora busquen a alguien a qui?n no conozcan y dediquen tres minutos a establecer una afinidad.

Los estudiantes respondieron con entusiasmo; el sal?n se llen? de parloteos y comentarios jactanciosos. A Swersey le cost? bastante imponer orden para concentrarlos en el "secreto" siguiente: el arte de la empat?a.

Despu?s de preguntarles qu? significa "empat?a", anot? en el pizarr?n estas respuestas: "escuchar, interesarse, prestar apoyo...". Un joven, que ten?a la visera de la gorra hacia atr?s y los pi?s en el pupitre, murmur?:

?Demostrar que el otro te interesa.

?Eso parece resumirlo bastante bien ?dijo Swersey?. Ahora quiero que busquen en su vida algo en lo que crean necesitar apoyo, para dec?rselo a su compa?ero. Compa?eros, su misi?n es empatizar.

El zumbido del sal?n dej? en claro que eso tambi?n marchaba bien. Entonces, el profesor subi? la apuesta.

?Ahora inventen algo que impresione negativamente al compa?ero. El que escucha, por muy dif?cil que sea aceptarlo, debe resistir la tentaci?n de criticar; s?lo debe ser emp?tico.

Se inici? la representaci?n de papeles. Los estudiantes inventaron historias que pod?an generar antagonismo y las representaron con eficacia: "te aboll? el auto", "mat? a tu pez dorado", "me acost? con tu novia".

Swersey insisti? en que los empatizadores fueran mas all? de un estoico "?Y bueno!": deb?an ponerse en el pellejo del compa?ero, diciendo algo as? como: "lo lamento mucho por t?; debes de estar muy preocupado".

Eso origin? una discusi?n general de una situaci?n m?s realista: el integrante de un equipo de ingenieros no entrega a tiempo la parte prometida de un proyecto. Los estudiantes hablaron de adoptar la perspectiva del otro y empezaron a comprender la importancia de prestar apoyo en vez de enfadarse.

Continuaron practicando la persuasi?n y la b?squeda de consenso; por fin, dedicaron tres minutos a decidir, como grupo, cu?l era el mejor sabor de helado del mundo entero y por qu?.

?Cu?l fue el resultado de ese peque?o experimento social?

"Esas divisiones resultaron ser los mejores equipos que he tenido en tantos a?os de dictar Introducci?n al Dise?o de ingenier?a", dice ahora Swersey. "No s?lo trabajaron juntos mejor que mis estudiantes anteriores, sino que produjeron artefactos innovadores, sumamente ambiciosos. Atribuyo buena parte del ?xito al tiempo que dedicamos a los cinco secretos".

El humilde experimento de Swersey aborda un gran problema de las organizaciones, sobre todo las que est?n llenas de expertos t?cnicos.

"Cuando trabajo con empresas en la que debo manejarme con ingenieros, la principal dificultad para armar equipos es que esa profesi?n no considera que las habilidades humanas sean importantes", me dice Daniel Kim, que en otros tiempos trabajaba en el MIT. "Ahora estas compa??a empiezan a descubrir el costo de no tener aptitudes emocionales".

Ese descubrimiento tambi?n se est? efectuando en academias profesionales, como la Harvard Busines School y la Sloan School of Management. "En estos tiempos, los planes de estudio se est?n basando m?s en el equipo", a?ade Kim.

"Esto es una respuesta a las cr?ticas de las compa??as; dicen que los administradores de empresas est?n muy bien preparados como individuos, pero les falta aprender a trabajar bien en equipo".
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Publicado por mario.web @ 20:06
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