Viernes, 20 de mayo de 2011
Jorge Madrigal Fritsch (Yoinfluyo.com) afirma: Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profec?a auto-cumplidora.
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Mot?vate con el poder de Pigmali?n
Mot?vate con el poder de Pigmali?n
Eran una carga para sus compa?eros de abordo, marineros que estaban constantemente en problemas o simplemente no cumpl?an sus funciones. ?Marineros problem?ticos submotivados?: tal era el t?rmino que les aplicaba la Marina Estadounidense; el acr?nimo militar era BD, iniciales de ?bajo desempe?o?.

Pero a sus supervisores se les dio una serie de t?cticas a fin de cambiar ese tipo de conductas. Se les ense?? algo nuevo: a esperar lo mejor de esos hombres de bajo desempe?o, pese a lo abominable de sus antecedentes.


Los supervisores hicieron saber a los BD que los cre?an capaces de cambiar y los trataron como a triunfadores. Esa expectativa positiva result? poderosa: los hombres empezaron a progresar en todos los frentes; se hac?an acreedores a menos castigos, se esmeraron m?s y hasta mejoraron su aspecto personal. Era el efecto Pigmali?n: Esperar lo mejor de alguien puede transformarse en una profec?a auto-cumplidora.

Los entrenadores de atletas y los buenos gerentes saben desde hace tiempo, que es posible mejorar el rendimiento de una persona proporcion?ndole un desaf?o adecuado, conjuntamente con un voto de confianza.

Una manera de fomentar las expectativas positivas es dejar que otros tomen la iniciativa y fijen sus propios objetivos, en vez de dictar las condiciones y la direcci?n de su perfeccionamiento. Esto equivale a expresar que los empleados son capaces de decidir su propio destino, postulado b?sico sostenido por quienes toman la iniciativa.

Otra t?cnica que alienta a la gente a desempe?arse mejor es se?alar los problemas sin ofrecerles soluci?n; esto implica que el otro es capaz de hallar la soluci?n por s? solo. Los preceptores sobresalientes utilizan esta estrategia con sus estudiantes: inician algo equivalente a un di?logo socr?tico, guiando a la persona por una serie de preguntas. Esto permite que el alumno halle su propio camino hacia la respuesta, lo cual fortalece su confianza en la propia capacidad de decisi?n.

En un nivel de desarrollo m?s elevado, el instructor o mentor asigna una tarea que brindar? a la persona el entrenamiento, la experiencia o el desaf?o que necesita. Esto se puede hacer delegando responsabilidades o poniendo al otro a cargo de un proyecto que requiera nuevas habilidades.

Para hacerlo bien se requiere ser sensible a la disposici?n de la persona a quien se prepara: Si la asignaci?n es demasiado f?cil, se aprender? poco; si es demasiado dif?cil, esa persona puede experimentar un retroceso. La habilidad est? en organizar experiencias de ?elongaci?n? efectivas, que aumenten la capacidad y la confianza.

El apoyo ?ltimo es ascender a los empleados a los puestos adecuados, como aut?ntico reconocimiento de que han alcanzado un nuevo grado de competencia; eso les ofrece otro terreno donde probarse para alcanzar un grado superior de habilidad.

Aun as?, en el ansia de fomentar la capacidad de alguien uno puede exagerar y entrar en conflicto con los mayores intereses de la organizaci?n. Es peligroso aplicar demasiado ?nfasis en la preparaci?n y el perfeccionamiento del personal, a expensas de otras necesidades. Los supervisores y gerentes que dedican demasiado tiempo y esfuerzo a la tarea de mentores y demasiado poco a la de l?deres, acaban haciendo, a lo sumo, un trabajo mediocre (Daniel Goleman).

Publicado por mario.web @ 20:19
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